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【第三回】業務マニュアル導入の号令をかける前に




どんな会社でも、こんな経験があるのではないでしょうか?

▲ 担当者が急に辞めてしまった!やり方がわからない
▲ 「言った」「言わない」「聞いた」「聞いてない」等の言い合い
▲ 二割の凄い人が八割の利益を生みだしている
▲ 営業、製造、設計、品管、マーケティング部門が対立する
▲ 顧客から担当者の指名がある
▲ 部長と課長の意見が違い、人によって修正やり直しになる
▲ 同じ種類のクレームが再発する
▲ 現場の意見が採用されない
▲ 声の大きな人の意見が通る

これら問題の本質は皆「明確な記録」が無いことによるものです。

▲ 担当者が急に辞めてしまった、やり方がわからない
→ 辞めてしまうことを前提にして、新入社員教育を定義し直して
  新人入社時こそ引き継ぎ用の記録をつくるチャンスに変える

▲ 「言った」「言わない」「聞いた」「聞いてない」等の言い合い
→ 口頭や会議の内容を記録に残し、シェアしやすい環境を構築する
 (改めて議事録制作をせず、記録できる仕組みを導入)

▲ 二割の凄い人が八割の利益を生みだしている
→ 二割の凄い人に相談し、サポートする側に回ってもらう
  または、凄い人に同行を付けて、凄い部分を記録に残す

▲ 営業、製造、設計、品管、マーケティング部門が対立する
→ 部門最適にならないように、部門の目的を経営理念とリンクさせる

▲ 顧客から担当者の指名がある
→ 顧客にヒアリングして、気に入っている内容を記録し共有する
  共有されるノウハウを持つ人が評価される制度に変える

▲ 部長と課長の意見が異なり人によって修正、やり直しが必要
→ 必要な資料や報告書のフォーマット、書き方サンプルを決める

▲ 同じ種類のクレームが再発する
→ クレームの発生プロセスを再現してみる。
  同じ状態が再現できれば、根本原因原因特定ができる

▲ 現場の意見が採用されない
→ 意見ではなく、記録にする。意見を先に制作物して使用する

▲ 声の大きな人の意見が通る
→ 会議のルールを明確にして、ファシリテーターをつくる
  議論する場合ホワイトボードに書きだして
  空中戦から地上戦に持ち込む


上記問題は自分達が「常識」だと思っている事を、他人も常識だと思い込んでいることが原因だったりします。価値観というのは、立場が違えば当然見え方も異なってきます。

口頭で意見をぶつけ合わせていてもなかなか良い落としどころは見つけられません。
それよりも、その意見を一度文書や図解にしてみることです。そのプロセスが、自分自身の頭を整理し、矛盾点や不明点を明確にできます。文書にすることで、自分自身でも客観的視点で見る事ができるので、相手の立場も見えやすくなります。


「記録」の内容が異なれば、出てくる意見、結論は当然異なります。
人間は、正しい情報がなければ正しい判断はすることができません。
国と国が時に対立してしまうのも、お互い持っている「記録」が異なるからだと思いませんか?


「業務マニュアル制作」というと、仰々しい分厚いファイルをつくることを想像してしまいがちですが、上記のように日常発生している小さな問題を解決する小さな記録こそ大切です。


いきなり「業務マニュアルをつくろう!」とトップダウンで号令をかけても、スタッフは「自分の仕事が増えるだけ」「自分のノウハウが無くなり自分の価値が減るだけ」と考えてしまい、プロジェクトは失敗に終わります。


それよりも先に「明確な基準があれば、問題事が減る」という体験をすることで、「記録を残す」という事が自分達を守り、仕事を円滑に進めることを認識してもらうことが、業務マニュアル導入の重要なポイントです。


業務マニュアルに関するお問い合わせ、相談は下記まで
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メール:fcs@firefly-sh.com

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